LG家電高端戰(zhàn)略在中國(guó)市場(chǎng)的“迷失”

作為全球消費(fèi)電子行業(yè)的巨頭，LG電子的一舉一動(dòng)備受關(guān)注。這家在中國(guó)市場(chǎng)上被譽(yù)為“本土化”戰(zhàn)略最成功外資企業(yè)，在遭遇2004年中國(guó)業(yè)績(jī)低谷后，力推“藍(lán)?！睉?zhàn)略試圖轉(zhuǎn)型高端，在一系列品牌戰(zhàn)略和產(chǎn)品策略的推進(jìn)中，又進(jìn)展如何？

2004年，LG電子全球的銷(xiāo)售收入為24.659萬(wàn)億韓元（約合238.5億美元），同比增長(zhǎng)了22.2%；一直被LG看作無(wú)法替代的最重要的海外市場(chǎng)的LG電子中國(guó)，2004年僅實(shí)現(xiàn)了5%的年增長(zhǎng)率。這家韓國(guó)電子巨頭在中國(guó)市場(chǎng)遭遇“滑鐵盧”，這與LG電子近些年在全球樹(shù)立的“黑馬”形象極不匹配。在中國(guó)市場(chǎng)連續(xù)多年的高速增長(zhǎng)無(wú)疑遇到了一個(gè)“增長(zhǎng)的瓶頸”。

當(dāng)時(shí)有市場(chǎng)分析家們對(duì)LG的中國(guó)市場(chǎng)策略提出了批評(píng)，“LG剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)還很有特色的設(shè)計(jì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)在越來(lái)越多本土對(duì)手的追趕下日漸消弭，卻沒(méi)有及時(shí)反應(yīng)。”

韓國(guó)企業(yè)是善于學(xué)習(xí)和變化的，“我們不能總甘當(dāng)二流廠商，而應(yīng)該爭(zhēng)當(dāng)頂級(jí)企業(yè)?！?005年時(shí)任LG電子CEO的金雙秀面對(duì)市場(chǎng)的變化發(fā)出這樣的豪言。

從2005年開(kāi)始，LG電子相繼中國(guó)推出了“藍(lán)海戰(zhàn)略”、“一等戰(zhàn)略”，LG希望告別過(guò)去的大眾化路線，轉(zhuǎn)向高端挺進(jìn)，以幫助LG擺脫和本土低價(jià)格的家電產(chǎn)品的正面交鋒，獲得更高的利潤(rùn)，同時(shí)，借助高端產(chǎn)品可以在消費(fèi)者心中確立LG的品牌地位。

在戰(zhàn)略層面調(diào)整的同時(shí)，在產(chǎn)品策略上，LG也積極加強(qiáng)了“高端”產(chǎn)品的投放，2006年4月，LG推出數(shù)千元的“巧克力”手機(jī)；8月，推出具有“左右時(shí)間”功能的平板電視，平均售價(jià)要比一般功能的平板電視高出2000元以上；9月，“氣質(zhì)”洗衣機(jī)上市，系列產(chǎn)品售價(jià)在1.2萬(wàn)至1.8萬(wàn)元；11月推出的2in1空調(diào)，售價(jià)范圍也在1.2萬(wàn)至2萬(wàn)元之間。2007年3月，LG電子在上海召開(kāi)年冰箱新品發(fā)布會(huì)，推出一款售價(jià)高達(dá)4.6萬(wàn)元豪門(mén)對(duì)開(kāi)門(mén)冰箱，昂貴的價(jià)格令人忘塵莫及。

華麗的外觀、考究的工業(yè)設(shè)計(jì)成了LG電子“高端”戰(zhàn)略的發(fā)力點(diǎn)，高昂的價(jià)格是其“高端”品牌的價(jià)值體現(xiàn)，市場(chǎng)對(duì)這個(gè)“最像中國(guó)品牌的洋品牌”的高端轉(zhuǎn)型是否認(rèn)可？

據(jù)國(guó)家信息中心零售監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)高端冰箱（多門(mén)、對(duì)開(kāi)門(mén)）銷(xiāo)售呈現(xiàn)大幅增長(zhǎng)趨勢(shì)，2008年1-5月份，對(duì)開(kāi)門(mén)冰箱銷(xiāo)量同比增長(zhǎng)69.4%，而LG對(duì)開(kāi)門(mén)冰箱的市場(chǎng)份額出現(xiàn)了大幅下滑，由去年同期的31.1%降到22.9%，讓海爾和三星反超而跌至第三位。在暢銷(xiāo)的10款高端產(chǎn)品中也由過(guò)去的三款縮減至兩款。

在空調(diào)零售市場(chǎng)，1-5月份，LG空調(diào)的市場(chǎng)份額由去年同期的3.05%下降到1.90%，其中柜機(jī)的市場(chǎng)份額下降得更多，5000元以上柜機(jī)的份額降到了4.4%。LG冰箱、空調(diào)市場(chǎng)銷(xiāo)售量份額下降的同時(shí)，其市場(chǎng)銷(xiāo)售額的比重也基本在同幅度或更大幅度的下降，可以看出產(chǎn)品的銷(xiāo)售單價(jià)并未得到提升，高端產(chǎn)品的銷(xiāo)售并不理想。

對(duì)于這種企業(yè)品牌戰(zhàn)略與市場(chǎng)表現(xiàn)的背離，業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為，LG自從進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，一直采取大眾化策略，通過(guò)收購(gòu)、與國(guó)產(chǎn)品牌合作等方式快速適應(yīng)市場(chǎng)，取搶占了不少的市場(chǎng)份額，但同時(shí)，LG產(chǎn)品也給消費(fèi)者留下了“最像中國(guó)品牌的洋品牌”的大眾印象。

LG電子也被認(rèn)為是在中國(guó)市場(chǎng)本土化最成功的外資企業(yè)之一。而在實(shí)際市場(chǎng)運(yùn)作中，LG的“一等戰(zhàn)略”與“中國(guó)本土化”戰(zhàn)略之間缺乏有機(jī)的銜接和整合，出現(xiàn)了兩個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)間的差異，一邊是只求利潤(rùn)不求規(guī)模，一邊是追求規(guī)模背后的利增，兩者之間的差異，造成了企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、網(wǎng)絡(luò)布局、推廣手段等方面缺乏融合，轉(zhuǎn)型所要耗費(fèi)的時(shí)間和資源投入相當(dāng)大，最終使得LG在中國(guó)市場(chǎng)上的轉(zhuǎn)型尷尬。