艾鼎特--集成吊頂企業(yè)管理經(jīng)銷商的“三段”論

集成吊頂企業(yè)“渠道為王”，建設(shè)優(yōu)質(zhì)、完善、穩(wěn)定的經(jīng)銷商隊(duì)伍，是集成吊頂企業(yè)立足市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化、做大做強(qiáng)的重要手段。對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行有效管理，則是企業(yè)建設(shè)優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定的經(jīng)銷商隊(duì)伍的關(guān)鍵。對(duì)于企業(yè)而言，管理好經(jīng)銷商隊(duì)伍就意味著能不斷提高銷量，多占市場(chǎng)份額，完成企業(yè)制定的目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)的快速、健康發(fā)展。反之，則有可能導(dǎo)致經(jīng)銷商隊(duì)伍不穩(wěn)定，企業(yè)制定的目標(biāo)難以完成，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

渠道為王——集成吊頂管理經(jīng)銷商過(guò)程中的“三段”論

企業(yè)要管理好經(jīng)銷商隊(duì)伍，就必須對(duì)他們進(jìn)行科學(xué)、合理地分類，并根據(jù)不同的發(fā)展階段、不同類型的經(jīng)銷商制定不同的管理方法。筆者認(rèn)為，集成吊頂企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行分類，可按業(yè)績(jī)的指標(biāo)及發(fā)展?jié)摿ψ鳛楹饬?，可分為三種類型：大經(jīng)銷商，一般占經(jīng)銷商總數(shù)的10%-20%;小經(jīng)銷商或做得不好的經(jīng)銷商，占經(jīng)銷商總數(shù)的10%-20%;其余60%-80%的經(jīng)銷商介于兩者之間，即中間經(jīng)銷商。

管理經(jīng)銷商，也講“三段論”

不同類型的經(jīng)銷商，由于實(shí)力與對(duì)集成吊頂企業(yè)的貢獻(xiàn)不同，因此企業(yè)在管理方面也要有針對(duì)性。筆者認(rèn)為，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對(duì)經(jīng)銷商的管理方法也不同。

第一階段，“緩大篩小育中間”。對(duì)處于發(fā)展初期的企業(yè)來(lái)講，對(duì)經(jīng)銷商的管理應(yīng)采用“緩大篩小育中間”的方法。既選擇有潛力的小經(jīng)銷商，重點(diǎn)培育中間型經(jīng)銷商，放緩“催大”經(jīng)銷商的速度。

因?yàn)?，集成吊頂企業(yè)在發(fā)展初期，產(chǎn)品設(shè)計(jì)及創(chuàng)新能力、生產(chǎn)設(shè)備、工藝技術(shù)以及對(duì)經(jīng)銷商的扶持力度等，還相對(duì)薄弱，這時(shí)盲目地“催大”經(jīng)銷商，對(duì)企業(yè)而言，弊大于利。越早“催大”， 無(wú)異于拔苗助長(zhǎng)，死得也越快。

第二階段，“抓大放小促中間”。集成吊頂企業(yè)在第二個(gè)發(fā)展階段對(duì)經(jīng)銷商的管理方法，應(yīng)該是“抓大放小促中間”。企業(yè)在此發(fā)展階段已經(jīng)具備了一定的規(guī)模，基本完成網(wǎng)絡(luò)布局，如經(jīng)銷商數(shù)量達(dá)400家以上，年總銷售額達(dá)億元以上的規(guī)模。此階段，企業(yè)的發(fā)展處于“爬坡階段”，對(duì)經(jīng)銷商的管理方法與第一階段有所不同。對(duì)經(jīng)銷商的管理方法應(yīng)是“抓大放小促中間”，即重點(diǎn)培育大經(jīng)銷商(如年銷售額超平均水平一倍以上)，加大政策扶持力度與資源投入力度，借助大經(jīng)銷商的影響力鞏固企業(yè)在區(qū)域市場(chǎng)的份額和領(lǐng)導(dǎo)者地位，從而帶動(dòng)經(jīng)銷商隊(duì)伍的盈利能力和影響力。加大對(duì)中型經(jīng)銷商的扶持力度，促其快速成長(zhǎng);對(duì)小經(jīng)銷商的扶持力度要小于大中型經(jīng)銷商，將更多的資源投放在對(duì)大、中型經(jīng)銷商的扶持方面。

第三階段，“壓大砍小穩(wěn)中間”。企業(yè)在發(fā)展的第三個(gè)階段，已經(jīng)完成了全國(guó)網(wǎng)絡(luò)布局，經(jīng)銷商數(shù)量在1000家以上,年總銷售額達(dá)到10億元以上。這時(shí)，企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的管理方法與前兩個(gè)發(fā)展階段有很大的區(qū)別，應(yīng)該“壓大砍小穩(wěn)中間”。

這時(shí)大經(jīng)銷商的銷售額占企業(yè)總量的比例越來(lái)越大，具備了叫板集成吊頂廠家的實(shí)力。如果集成吊頂企業(yè)管理方法不當(dāng)，容易導(dǎo)致大經(jīng)銷商尾大砍不掉，最后成為集成吊頂企業(yè)發(fā)展的阻力。這時(shí)集成吊頂企業(yè)對(duì)大經(jīng)銷商在支持的同時(shí)，要制定措施對(duì)其進(jìn)行制約，給其戴上“緊箍咒”——不能讓其為所欲為，必須以廠家規(guī)則辦事。對(duì)于小經(jīng)銷商，企業(yè)要對(duì)其進(jìn)行定期整改，對(duì)于“扶不上墻”者，要忍痛割愛(ài)，保證隊(duì)伍的健康與穩(wěn)定。而對(duì)于中型經(jīng)銷商，企業(yè)要加大扶持力度，助其快速成長(zhǎng)，成為發(fā)展的中堅(jiān)力量。

集成吊頂企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對(duì)不同類型的經(jīng)銷商的管理方法也不同。“三段論”適用于企業(yè)在不同的發(fā)展階段及不同類型的經(jīng)銷商進(jìn)行有效地管理。企業(yè)處于哪個(gè)發(fā)展階段，沒(méi)有明確的界定或標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展情況來(lái)定，在不同的發(fā)展階段，對(duì)不同類型的經(jīng)銷商采取不同的管理方法，是建設(shè)優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定的經(jīng)銷商隊(duì)伍的關(guān)鍵。當(dāng)然，企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的管理方法有很多，采用什么管理方法最有效，應(yīng)從自身的實(shí)際情況出發(fā)。

集成吊頂企業(yè)做好對(duì)經(jīng)銷商的管理，是建設(shè)優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定的經(jīng)銷商隊(duì)伍的基礎(chǔ)，也是企業(yè)立足市場(chǎng)、做大做強(qiáng)的重要手段。