三大發(fā)展戰(zhàn)略讓集成吊頂企業(yè)在衰退中崛起！

在當(dāng)下全球經(jīng)濟(jì)不同尋常的時(shí)期，大多數(shù)集成吊頂企業(yè)都退守自保。怎樣才能在經(jīng)濟(jì)衰退中立于不敗之地?可以肯定地說，只有那些更成功的競爭者才能借此機(jī)會(huì)增強(qiáng)自身的優(yōu)勢。有些集成吊頂企業(yè)能從經(jīng)濟(jì)衰退中更有力地崛起，而且其市場價(jià)值比經(jīng)濟(jì)下滑之前還有所提高。這種斷言說著容易做著難!探究如何才能利用經(jīng)濟(jì)衰退期獲得優(yōu)勢，簡言之，不外乎如下三大方略。

首先，集成吊頂企業(yè)要通過做出挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧的戰(zhàn)略抉擇，要敢于做成功的挑戰(zhàn)者在經(jīng)濟(jì)衰退期進(jìn)行超乎尋常的并購!保持在行業(yè)領(lǐng)先地位，提高在股票市場上相對(duì)于以前勢均力敵的同行的估值水平，從而獲得了對(duì)所在行業(yè)更強(qiáng)大的影響力。

與以前曾不相上下的那些不太成功的同行集成吊頂企業(yè)相比，成功的挑戰(zhàn)者對(duì)于在經(jīng)濟(jì)衰退期進(jìn)行并購有著更大的胃口。在經(jīng)濟(jì)增長時(shí)期，這些挑戰(zhàn)者的并購記錄比較落后——它們達(dá)成的交易量比以前旗鼓相當(dāng)?shù)耐屑傻蹴斊髽I(yè)要少。但在經(jīng)濟(jì)衰退期中，當(dāng)競爭對(duì)手們幾乎已經(jīng)停止進(jìn)行交易活動(dòng)時(shí)，這些成功的挑戰(zhàn)者的交易計(jì)劃的削減量則相對(duì)較小，從而彌補(bǔ)了它們與本行業(yè)其他集成吊頂企業(yè)的差距。此外，它們?cè)诮?jīng)濟(jì)衰退期的交易規(guī)模也要大得多。

成功的挑戰(zhàn)者似乎對(duì)那些可為改變整個(gè)行業(yè)面貌提供更大機(jī)會(huì)的交易情有獨(dú)鐘，而且即使是在嚴(yán)酷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，這些集成吊頂企業(yè)也會(huì)動(dòng)員力量，投入甄選、執(zhí)行和整合并購所需要的管理時(shí)間與人才。

其次，集成吊頂企業(yè)的廣告支出也遵循類似的模式。與略遜一籌的同等集成吊頂企業(yè)相比，成功的領(lǐng)先者在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期的廣告支出更多，而在經(jīng)濟(jì)增長時(shí)期的廣告支出更少。其效率仍比其他同行集成吊頂企業(yè)高得多。

此外，與那些更為保守的同行集成吊頂企業(yè)不一樣，成功的挑戰(zhàn)者并不懼怕在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期動(dòng)用集成吊頂企業(yè)的現(xiàn)金儲(chǔ)備，從而將短期盈利能力轉(zhuǎn)化為長期利潤。同時(shí)，與其它不太成功的同等集成吊頂企業(yè)相比，能在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)保持成功的領(lǐng)先集成吊頂企業(yè)致力于完成數(shù)量更多但規(guī)模較小的交易。

但是，這些成功的領(lǐng)先者對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退最引人注目和難以預(yù)料的回應(yīng)是它們對(duì)運(yùn)營開支的應(yīng)用方法。當(dāng)大多數(shù)集成吊頂企業(yè)都在緊縮運(yùn)營開支時(shí)，成功的領(lǐng)先者為了將短期盈利能力轉(zhuǎn)化為長期利潤，重新調(diào)整了運(yùn)營開支的重點(diǎn)，而不是簡單地削減開支。事實(shí)上，這些成功的領(lǐng)先者比那些喪失了其市場領(lǐng)先地位的集成吊頂企業(yè)所花費(fèi)的銷售、管理和一般費(fèi)用成本確實(shí)要高得多，這或許證明了一個(gè)道理：對(duì)于一個(gè)疲軟的市場，需要做出更大的努力或提供更多的機(jī)會(huì)。

總結(jié)上述三個(gè)制勝方略，一言以避之，即主動(dòng)采取反向投資策略!那些在經(jīng)濟(jì)衰退期主動(dòng)采取反向投資策略的集成吊頂企業(yè)必將從金融市場獲得巨大回報(bào)。因此，當(dāng)其他集成吊頂企業(yè)只看到經(jīng)濟(jì)衰退的風(fēng)險(xiǎn)而簡單地退守自保時(shí)，一些更成功的競爭者卻從經(jīng)濟(jì)衰退中發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)，并借此增強(qiáng)了自己的優(yōu)勢。

文:小李/中國集成吊頂網(wǎng)